Duurzame inzetbaarheid door mobiliteit en loopbaan ondersteuning

Publicatie delen:

Share on facebook
Share on twitter
Share on linkedin
Loopbaanbegeleiding en coaching

Het zoeken naar nieuwe wegen

Wanneer je volledig op gaat in je werkzaamheden, vergeet je soms de tijd. Kalmte, zelfvertrouwen en het  vermogen lekker te functioneren lijken dan vanzelfsprekend. Na verloop van tijd kan een moment ontstaan dat de verveling toeslaat, de taken geen uitdaging meer bieden en de spirit eruit is. 

TEKST CÉCILE DE ROOS

In deel I is duidelijk gemaakt dat het aanpakken van onderliggende organisatieproblemen bijdraagt aan duurzame inzetbaarheid. In deel II blijkt een veilige sociale omgeving bepalend voor een vitale medewerker en de balans tussen sturing en regelruimte kwam in artikel III aan bod. In deel IV werd de invloed van leiderschap en het eigen vermogen van medewerkers beschreven. Deze laatste aflevering gaat over duurzame inzetbaarheid door loopbaan ondersteuning.

Allereerst beschrijven wij waarom mobiliteit een aspect is van duurzame inzetbaarheid. Hoe kunnen we de loopbaan ondersteunen? Welke mogelijkheden zijn er in de praktijk en wat zijn hierbij de ervaringen?

Waarom is mobiliteit een aspect van duurzame inzetbaarheid?

ledereen die ouder wordt herkent dat wel. Zo’n moment in de loopbaan. De omgeving verandert. De thuissituatie verandert. De eigen ontwikkeling heeft niet stilgestaan. De belangstelling verschuift. En dan?

De rationele vermogens van mensen ontwikkelen zich tijdens het ouder worden steeds verder. De rol die je hebt als medewerker of leidinggevende heeft invioed op de plek die je inneemt in de organisatie. Via de reacties van anderen leren we onszelf kennen. Waardoor het bewustzijn van wie wij willen of niet willen zijn steeds meer toeneemt. Dit versterkt de vorming van de eigen identiteit. Kinderen en jongeren hebben een minder sterk ontwikkelt “ik”. Het brein past zich voortdurend aan, door de vorming van verbindingen en door het versterken of verzwakken van netwerken in het brein.

Door uit te proberen, te spelen met rollen of door de feedback van anderen ontstaat een beeld van wie we zijn en wat wij leuk of minder leuk vinden. Onze hersenen leren als het ware om steeds beter te kiezen. Wat belangrijk is of juist niet en welke prioriteiten we moeten stellen. De aanpassing geeft voeding aan het proces, waardoor we op een punt kunnen komen waarop we ons bewust afvragen: hoe verder?

Waarom is mobiliteit een aspect van duurzame inzetbaarheid?

De neiging om mee te huilen komt voor in situaties waarbij de leidinggevende wel wil helpen, maar zelf ook geen mogelijkheden ziet. In de loop van de tijd kan dit een Laissez faire houding oproepen. Stiekem hopen we dat het wel los loopt. Wanneer de relatie tussen medewerker en leidinggevende onder druk staat, roept dit emoties op. De praktijk leert dat we dan gaan eisen dat de ander verandert of een andere baan zoekt. Dat laatste zonder steun. Dit is een bekend verschijnsel.

We willen allemaal dat de ander verandert. Terwijl we weten hoe lastig dit is. ledereen kent dat wel. Zo rond oud en nieuw hebben we goede voornemens. Naarmate het jaar verstrijkt ontdekken we dat de voornemens naar de achtergrond raken. Aan het einde van een jaar moeten we vaak concluderen dat er weinig van terecht is gekomen. Wanneer het over ons zelf gaat, ligt het aan de omstandigheden. Wanneer het anderen betreft, ligt het aan hun eigen gedrag. Dit noemen we ook wel de attriputiefouten die mensen maken. Door hier bewust van te zijn, kan een beetje mededogen helpen.

adviseren mobiliteit en loopbaan

Figuur 1: mate van steun en acceptatie van uitval

De mate van steun of acceptatie bij uitval heeft zodoende een relatie met de aanwezigheid om mogelijkheden te bespreken en aan te kunnen bieden. In de jaren tachtig en negentig werd dit ook wel voorwaarde scheppend management genoemd. Door voorwaarden te scheppen kunnen we een nieuw perspectief aanbieden. In ruil daarvoor kunnen we ook voorwaarden stellen.

De diversiteit aan mogelijknheden geeft voeding aan de rol van de leidinggevende en adviseur om veeleisend te helpen. Door enerzijds een aanbod te doen, kan anderzijds een inspanning van de medewerker verlangt worden.

Uiteraard is veeleisen helpen niet altijd makkelijk. Hieronder volgt een voorbeeld uit de dagelijkse praktijk van de HR afdeling van het waterleidingsbedrijf PWN. Wat is hun ervaring? Hoe pakken ze het aan?

Welke mogelijkheden zijn er in de praktijk?

Regelmatig is Ingrid, HR adviseur bij PWN, in gesprek met medewerkers die een verandering (in hun loopbaan) willen. De oorzaak is divers en de medewerker is niet over 6én nacht ijs gegaan. Onvoldoende plezier in het huidige werk is het meest genoemde argument. Vaak is er iets voorgevallen waardoor een medewerker een verandering in gang zet: verandering in het werk of in de privé situatie. Ziekteverzuim kan dan een effect zijn. Verzuim is in deze situatie een symptoom dat mensen hun grens hebben bereikt. Of ze zijn over hun grens gegaan. De korte periode van verzuim geeft een bezinningsmoment. Een korte vakantie kan dit effect ook
versterken.

Wanneer een organisatie open staat om met medewerkers in gesprek te gaan kan dit leiden tot mooie uitkomsten. Steeds gaat het hierbij om gesprekken met een gelijkwaardige invalshoek als visie. Door open en zonder oordeel het gesprek te starten en adviezen als “expert” te parkeren. De dialoog staat voorop, waarbij
luisteren een kritische succes factor is.

De ups en downs uit de praktijk.

Anderhalf jaar geleden kwam een medewerker van het klantencontactcentrum met haar teamleider bij HR met de vraag wat de mogelijkheden waren om haar te begeleiden naar een andere baan. Ze wist nog niet precies wat ze wilde maar wist wel dat ze haar huidige werk niet meer zag zitten. Ze was de periode daarvoor frequent kort uitgevallen en zag steeds meer op om naar kantoor te komen. Ze maakte ondanks haar plannen een matte indruk. De spirit was weg. PWN hanteert een model van integraal gezondheidsmanagement, hierbij zijn alle Arbo en HR thema’s op elkaar afgestemd en wordt in samenhang geadviseerd. Samen met de medewerker, leidinggevende en de interne loopbaanadviseur werd een plan opgesteld. Daarbij bleef de medewerker deels haar eigen werk doen. Voor een deel werd ze via een extern bureau begeleid naar ander werk. Dit bureau heeft een actieve aanpak waar
medewerkers individueel en in groepen begeleid worden om te solliciteren. Dit traject duurt zes maanden. Vervolgens verstreek een half jaar. De medewerker viel onverwachts uit met burn-out verschijnselen. Dit was een grote tegenslag. De vaststellingsovereenkomst kon niet worden getekend en het traject zou veel langer duren dan gepland. Vervolgens bood HR de medewerker een multidisciplinair traject aan om te herstellen. Hier is ze heel sterk uitgekomen. Haar re-integratie op een andere afdeling verliep zeer voorspoedig en binnen
zes weken was ze volledig hersteld. Inmiddels wist ze ook waar haar hart lag. Haar droombaan is een functie als kraamverzorgster. Ze benaderde bureaus en zocht naar een passende opleiding om te kijken wat er mogelijk was.

Na anderhalf jaar maakt de medewerker een totaal andere indruk. Ze komt nu energiek en zelfverzekerd over. Een vrouw die klaar is om een volgende stap te zetten in haar carriére.

Toepassing: wanneer wel/niet

Achteraf kun je – ondanks een goede afloop – denken dat het traject uit het geschetste voorbeeld tijdsintensief is en meer kost dan aanvankelijk voorzien. Had dat ook anders gekund? Ja. De opbrengst voor HR is dat zij nu meer doorvragen. Of sneller doorverwijzing naar de bedrijfsarts. HR heeft deze aanpak bijgesteld door vooraf meer oog te hebben voor de geestelijke en lichamelijke gezondheid van een medewerker. De gesprekken vinden sinds een jaar na twee keer verzuim plaats tussen medewerker, leidinggevende en de bedrijfsarts
(preventief driehoeksmodel). Het medische aspect is gescheiden van de gesprekken over “gezond” werk. Wanneer blijkt dat mensen zelf aangeven dat het werk niet meer passend is, volgt een afspraak met HR. Uiteindelijk is het voor zowel de werkgever als werknemer effectiever, leuker, gezonder en goedkoper om de tijd te nemen een pad te kiezen op het kruispunt van loopbaanontwikkeling.

Verschillen met andere visies

Fit voor de toekomst is een gangbare uitspraak die tot op heden vooral gericht is op het individu. Al of niet in combinatie met sporten, bewegen en persoonlijke ontwikkeling. De actieve steun, sturing en dialoog over de eigen loopbaan zijn in de praktijk zeldzaam. Er heerst nog steeds een taboe op het openlijk bespreken van verveling of het wegvallen van de spirit. Helaas ervaren nog te veel medewerkers dat de leidinggevende of HR afdeling na dergelijke gesprekken een oordeel heeft en ongevraagd ingrijpt (betutteling).

Door regelmogelijkheden te creéren voor zowel de leidinggevende als de medewerker en het gesprek hierover uit de taboesfeer halen, krijgt loopbaanbegeleiding vieugels. Voorwaarde scheppend management kan daarom uit de mottenballen. In combinatie met veeleisend helpen past ook veeleisend vragen. Pas wanneer scheppend en vragend in evenwicht zijn, leidt het tot nieuwe wegen.

Visies op duurzame inzetbaarheid

De afgelopen jaren zijn verschillende visies ontstaan over duurzame inzetbaarheid. Enkele visies zijn:

1. Duurzame inzetbaarheid is werken aan de balans in de kern van de organisatie. Niet door symptomen
te bestrijden maar om te werken vanuit de kern. Ofwel versterk en van binnenuit. (complete
benadering)
2. Duurzame inzetbaarheid is het vitaal houden van mensen. Wanneer een individu vitaal is, dan kan hij langer werken of beter presteren (individuele benadering).
3. Duurzame inzetbaarheid is gezondheidsmanagement. Daarbij ligt de nadruk op bedrijfskundige modellen. Werken aan een gezonde organisatie vanuit bijvoorbeeld een “Health Balanced Score Card” (bedrijfskundige benadering).
4. Duurzame inzetbaarheid is goed leiderschap en talentmanagement. Daarbij staan programma’s rondom persoonlijke ontwikkeling centraal (ontwikkelings benadering).
5. Duurzame inzetbaarheid is samenwerking tussen organisaties, waarbij vitaliteit, mobiliteit en goedeondersteuning in de loopbaan belangrijk zijn (mobiliteits benadering).

In dit artikel staat de mobiliteits benadering centraal. Het is het laatste artikel in de reeks van duurzame inzetbaarheid.

Ingrid Konst is naast zelfstandig adviseur, HR adviseur bij PWN. PWN zorgt voor de continue beschikbaarheid
van zuiver drinkwater en waardevolle natuur in Noord-Holland. Sinds 2008 werkt Ingrid samen met Cecile aan
programma’s binnen PWN rondom gezondheidsmanagement, verzuim en duurzame inzetbaarheid.

Cecile de Roos is kerndocente bij de NAAW, arbeids en organisatiedeskundige, trainer en auteur. In 2013
is haar boek “Van risico inventarisatie naar Cultuurverandering” verschenen. Daarin beschrijven zij en Walter
Zwaard hun visie op het omgaan met risico’s tegen de achtergrond van de natuurlijke ontwikkeling van
organisaties en menselijk gedrag.