Niemand is graag eigenaar van een probleem. En iedereen speelt graag een rol
bij het boeken van succes. De rode draad bij oplossingsgericht adviseren is het
werken aan zelf geformuleerde opbrengsten. Als het gaat om veiligheid worden
mensen meestal pas aangesproken als het probleem zich al heeft voorgedaan.
TEKST CÉCILE DE ROOS EN FRANK GULDENMUND
Eigenlijk is dat te laat. Dat werkt vaak demotiverend bij zowel de aanspreker als de aangesprokene. Het verschil met de probleemgerichte aanpak illustreren wij met figuur 1. Wat gebeurt hier? Wat heeft oplossingsgericht adviseren daarmee te maken? Hoe zet je mensen in beweging en maak je gebruik van hun bestaande kwaliteiten? Met deze vragen gaan we middels een casus weer aan de slag.
Wat is oplossingsgericht adviseren?
Oplossingsgericht adviseren is gebaseerd op de in de jaren 80 van de vorige eeuw ontwikkelde therapie van Steve de Shazer en Insoo Kim Berg. Deze benadering is ontstaan
uit de zorg die therapeuten hadden over de duur van bepaalde therapieën en het uitblijven van actie of resultaten. De nadruk lag destijds volgens hen te veel op het uitdiepen en analyseren van problemen (probleemgericht). Dit leidde echter niet tot de gewenste verandering in de (probleem) situatie. Daarnaast bracht de aanpak weinig vooruitgang.
In de praktijk blijkt dat kleine, succesvolle veranderingen vanzelf enthousiasme opleveren voor verdere verbetering. Nu is het niet zo dat bij de oplossingsgerichte aanpak de oorzaak wordt overgeslagen, maar de aanpak vraagt wel eerst meer inzet, competentie en inzicht van de betrokkene zelf. Daarom is het startpunt om met de kwaliteiten en oplossingen van de klant in kleine stappen aan de slag te gaan. Daarbij spelen de volgende uitgangspunten
een rol (De Shazer en Dolan, 2008):
— Repareer niet iets wat niet stuk is.
— Als iets werkt, doe het dan vaker.
— Als iets niet werkt, probeer dan iets anders.
— Kleine stapjes kunnen tot aanzienlijke veranderingen leiden.
— De oplossing hoeft niet in direct verband te staan met het probleem.
— De taal van de oplossingsbeschrijving is anders dan die van de probleembeschrijving.
— Geen enkel probleem is er voortdurend; er zijn altijd uitzonderingen toepasbaar.
— De toekomst is maakbaar en onderhandelbaar.
Aan de hand van een voorbeeld uit onderstaande casus gaan we hier dieper op in.
Casus
Werken bij de overheid van een grote provincie is complex. Aan de ene kant speelt politiek een grote rol. Aan de andere kant stelt de overheid hoge inhoudelijke eisen aan het werk. Kwalitatief hoogwaardig werk leveren binnen strakke deadlines zorgt bij een aantal mensen met een driedaagse werkweek voor hoge werkdruk. Die werkdruk, in combinatie met de hoge eisen van het werk, is een belangrijk aandachtspunt voor leidinggevenden. Continu flinke
prestaties leveren kost de meeste medewerkers veel energie. Deze voortdurende uitdaging breekt hen op termijn op. Bovendien leggen de meeste medewerkers de lat hoog als het gaat om de kwaliteit van het werk. De medewerkers geven aan dat een warme en veilige omgeving,
met ruimte om knelpunten in het werk te bespreken, nodig is om op langere termijn goed te functioneren. De medewerkers hebben echter ‘koudwatervrees’ om hun zorg bespreekbaar te maken en werken liever over dan om hulp te vragen. Uit een test is verder gebleken dat de
meeste mensen zich graag richten op stabiliteit in combinatie met een ‘familiegevoel’ op het werk, waarbij de leidinggevende vooral als mentor of coach fungeert. De leidinggevende
is een ‘aanpakker’, gericht op resultaat en het vrijlaten van mensen over hoe ze dit resultaat behalen. De medewerkers zelf willen een leidinggevende die hen als mentor door deze processen leidt. Dit kan de leidinggevende niet altijd bieden. Het kost hem bovendien veel
tijd en energie en hij zoekt daarom hulp van een adviseur.
‘De nadruk ligt op de
inzet van bestaande
kwaliteiten bij het
bereiken van doelen’
Artikelenreeks ‘Adviseren’
Dit is het vierde artikel in deze reeks. Adviseren is een van de kernactiviteiten van de veiligheidskundige. Om als adviseur successen te kunnen boeken, is het niet voldoende alleen expert te zijn op veiligheidsgebied. Of het advies van de veiligheidskundige
daadwerkelijk wordt opgevolgd, hangt namelijk af van diverse factoren. Naast de inhoud zijn de rol, de persoonlijke stijl van adviseren, de aanpak en de aansluiting met de ‘klant’ van doorslaggevend belang. In elk artikel belichten we een bepaalde wijze of benadering van adviseren. Die koppelen we steeds aan een theoretisch kader of model. Vervolgens
passen wij het model toe op een casus, zodat duidelijk wordt hoe de theorie in de (advies)praktijk te gebruiken is. Zelf een bijdrage leveren of een casus inbrengen? Neem dan contact op met de redactie van NVVKinfo: nvvkinfo@veiligheidskunde.nl.
Hoe dan wel?
De bestaande kwaliteiten van de medewerkers, de leidinggevende en de organisatiecultuur zijn bij oplossingsgericht adviseren de uitgangspunten voor verdere stappen. Om deze reden helpt de adviseur om de individuele doelen van de medewerkers te koppelen aan een bijdrage tot de ontwikkeling van het team en de organisatie. Daarbij bespreekt de adviseur het langeretermijnperspectief en houdt hij rekening met de omgeving, de organisatiecultuur
en de doelen van de medewerkers. Hun overtuigingen (waar geloven de medewerkers in?), hun eigenschappen (hoe zien zij zichzelf?) en hun competenties (wat kunnen ze goed?) geven uiteindelijk richting aan het adviestraject. Het team van de afdeling Strategie heeft aangegeven dat het aan de slag wil. De adviseur gebruikt daarom ook de tijd tussen de bijeenkomsten om vorderingen te maken met de persoonlijke ontwikkeling van de medewerkers. Hij oefent of verbetert daarbij verschillende vaardigheden met hen: inzicht in de effecten van feedback geven, kennis en ervaring delen met collega’s, omgaan met stressvolle situaties, invloed uitoefenen en hoe te komen tot maatregelen om de kans van slagen te vergroten voor de verschillende stappen op het pad van ontwikkeling. Kort samengevat brengt de adviseur bij oplossingsgericht adviseren deze aspecten in:
— haalbare doelen stellen;
— korte diagnosefase (niet te veel stilstaan bij oorzaken!);
— steeds kleine successen (proberen te) behalen;
— aanwezige (team)kwaliteiten benutten;
— perspectief bieden;
— gewenst gedrag (houding, vaardigheden) bekrachtigen;
— tussentijdse huiswerkopdrachten geven;
— focus houden op zowel het heden als de toekomst;
— positieve uitzonderingen zoeken en die versterken.
De praktijk
De deelnemers richten zich op de gewenste situatie. Daarna kiezen ze ieder een plek op een schaal van nul tot tien waar ze ten opzichte van de gewenste situatie staan. Zij benoemen
vervolgens wat er in die kleine stappen gewerkt heeft of wat er al bereikt is. Welke hulpmiddelen, kwaliteiten en omstandigheden hebben hieraan bijgedragen? Op basis daarvan kunnen de deelnemers samen met de adviseur de stappen richting de gewenste situatie bepalen, zie figuur 2. Een dergelijk traject beslaat doorgaans vijf sessies, met daartussen steeds (kleine) huiswerkopdrachten. Door deze aanpak iedere sessie te herhalen en daarnaast
ook het huiswerk te bespreken, is de tijd tussen de sessies even waardevol voor de medewerkers als de sessie zelf. De houding van de adviseur vormt een belangrijk onderdeel
van oplossingsgericht adviseren. Zijn houding is doorgaans positief, loyaal, respectvol en hoopvol. Oftewel: hij biedt steeds weer perspectief. Zijn uitgangspunt is dat mensen van nature veerkrachtig zijn en deze veerkracht gebruiken om vooruitgang te boeken. Bovendien is hij ervan overtuigd dat de meeste mensen de kracht, wijsheid en ervaring hebben om hun doelen uiteindelijk te bereiken. Dit hebben ze immers in het verleden al laten zien, anders stonden ze niet waar ze op dit moment staan.
Conclusie
De principes, theorie en interventies van oplossingsgerichte therapie zijn hier gebruikt als een aanvulling op of een integratie met oplossingsgericht en klantgericht adviseren. De adviseur stelt zich hierbij op als collega en is gelijkwaardig aan de anderen. Hij begeleidt het proces en stelt zich positief op, zonder te oordelen over de kwaliteiten en doelstellingen van de medewerkers van de klant. Ons brein neigt naar analyse. Blijven hangen in het analyseren van oorzaken is een valkuil voor zowel adviseur als klant. Oplossingsgericht adviseren is een heel pragmatische benadering, die voor sommige adviseurs misschien wat te gemakkelijk lijkt.
In de praktijk echter resulteert de aanpak vaak in veel enthousiasme en toenemende werklust.
Literatuur
Peter Block (2000). Feilloos adviseren. Een praktische gids voor adviesvaardigheden.
Den Haag: Academic Service.
Ben Tiggelaar (2016). Dromen, durven, doen. Het managen van de
lastigste persoon op aarde: jezelf. Nieuwe, volledig herziene editie.
Houten: Het Spectrum.
John Whitmore (2010). Succesvol coachen. Amsterdam: Nelissen.
Cecile de Roos is zelfstandig organisatieadviseur en arbeids- en organisatiedeskundige. Frank Guldenmund is psycholoog en docent/onderzoeker bij de Technische Universiteit Delft.
