Strategisch Adviseren
Niemand is graag eigenaar van een probleem. En iedereen speelt graag een rol bij het boeken van succes. De rode draad bij oplossingsgericht adviseren is het werken aan zelf geformuleerde opbrengsten. Als het gaat om veiligheid worden mensen meestal pas aangesproken als het probleem zich al heeft voorgedaan.
TEKST CÉCILE DE ROOS EN FRANK GULDENMUND
Strategisch adviseren is anderen bijstaan in het proces van besluitvorming. Het verschil met
situationeel adviseren (zie NVVKinfo 2016-2) is dat het politieke proces hierbij op de voorgrond
staat. Politieke vraagstukken bestaan uit onderwerpen waarover meerdere meningen bestaan en die binnen een (directie]Jteam kunnen leiden tot conflicten. Invloed uitoefenen heeft twee kanten. Aan de ene kant zijn er de formele machtsverhoudingen. Daar kan de adviseur zich bij neerleggen. Of hij kan ertussen laveren en dat is de tweede kant. Daar gaat strategisch adviseren over. Het laveren is een spel dat sociaal en psychologisch van aard is. De kans op succes in het beinvloeden van besluitvorming is groter naarmate de organisatie meer vertrouwen heeft in de adviseur. Meer vertrouwen in zijn kennis en in zijn kunde.
Casus: laveren in een ziekenhuis
Het is juni 2014. Een ziekenhuis krijgt de Inspectie SZW op bezoek. De inspectie is namelijk gestart met een landelijk project waarin agressie centraal staat. Uit de landelijke cijfers blijkt dat ziekenhuispersoneel steeds vaker te maken krijgt met agressief gedrag. De RI&E zal daarnaast ook bekeken worden. De arbodeskundige voert samen met haar manager en een OR-lid het gesprek met de inspecteurs. Ze laten bij dit gesprek zien hoe de meldingsprocedure werkt. De inspectie is niet helemaal tevreden en vindt dat het aantal meldingen laag is. Ook blijkt de RI&E verouderd.
De organisatie is het hiermee eens. De OR-vertegenwoordiger, HR-manager en arbodeskundige brainstormen hierover en komen tot de conclusie dat de RI&E niet alleen
oud is, maar ook niet bijdraagt aan draagvlak en actie. Dit moet anders. Het nieuwe concept ‘de dynamische RI&E’ kan dit proces ondersteunen en ze besluiten tot een pilot. Drie afdelingen melden zich vrijwillig aan. De afdelingshoofden en twee mensen van de afdelingen, de arbodes kundige, een extern adviseur en een vertegenwoordiger van de OR vormen een werkgroep.
Het verandertraject wordt ingezet. Uiteraard niet zonder ‘gedoe’. Eén zorgafdeling is al verder en loopt wekelijks veiligheidsrondes, formuleert actiepunten en heeft de regie al grotendeels zelf in handen. De inkoopafdeling heeft nog nooit iets aan arbo gedaan, laat staan iets aan werkstress. Omdat er toevallig wat speelt op dit vlak, kan de afdeling starten met het inventariseren van de werkstress met een korte vragenlijst. Dit pakt de leidinggevende na wat aarzelingen op. Bij de laatste afdelingen staat het werken in het magazijn centraal. Zij willen graag het voorbeeld van de wekelijkse veiligheidsronden van de zorgafdeling gebruiken
om mee te starten. Na een intensief begeleidingstraject, oplopende emoties, overwinningen, korte trainingen en brainstormsessies, is het team zeer enthousiast. Het wil niet meer terug naar de oude situatie.
Na de pilot geven twee leidinggevenden samen met de arbodeskundige een presentatie voor het bestuur. Zowel het bestuur als de OR stemt ermee in om de dynamische RI&E voor alle afdelingen in te voeren. De arbodeskundige gaat samen met de projectondersteuning enthousiast aan de slag. Twee maanden later vertrekt haar HR-manager. Wat nu? Na een half jaar komt de nieuwe HR-manager met slecht nieuws. Er is een fusie gaande, waardoor het
RI&E-project moet worden opgeschort.
De arbodeskundige is gefrustreerd en bezorgd. De HR-manager zegt dat ze zich erbij neer moet leggen. De arbodeskundige probeert haar manager nog te overtuigen, zonder resultaat. Daarna probeert de arbodeskundige collega’s over te halen door op hen in te praten, maar dit
helpt evenmin. Haar mooie project ligt stil.
Artikelenreeks ‘Adviseren’
Dit is het tweede artikel in deze reeks. Adviseren is een van de kernactiviteiten van de veiligheidskundige. Om als adviseur successen te kunnen boeken, is het niet voldoende alleen expert te zijn op veiligheidsgebied. Of het advies van de veiligheidskundige daadwerkelijk wordt opgevolgd, hangt namelijk af van verschillende factoren. Naast de
inhoud zijn de rol, persoonlijke stijl van adviseren, aanpak en aansluiting met de ‘klant’ van doorslaggevend belang. In elk artikel belichten we een bepaalde wijze of benadering van adviseren. Steeds koppelen we dit aan een theoretisch kader of model. Vervolgens passen wij het model toe op een casus, zodat duidelijk wordt hoe de theorie in de (advies)praktijk te gebruiken is. Zelf een bijdrage leveren of een casus inbrengen? Neem dan contact op met de redactie van NVVKinfo: nvvkinfo@veiligheidskunde.nl.
Hoe kun je dan wel Strategisch Adviseren?
Wanneer een organisatie plotseling voor veranderingen komt te staan, kunnen belangen en verhoudingen verschuiven. Om te kunnen laveren kan een krachtenveldanalyse (zie figuur 1 en kader) een waardevolle eerste stap zijn, de ‘TomTom’ voor iedere adviseur. De arbodeskundige heeft als projectleider van de dynamische RI&E een goede relatie met een aantal mensen. Zij staan bijna allemaal positief tegenover het project. Zo niet de financiéle man, hij ziet het voordeel niet. De HRmanager twijfelt en is onzeker, wat zich uit in een negatieve houding. De eerste stap is daarom om via de opdracht-gever(s) meer informatie te verschaffen over de besparingen van het huidige project en de nadelige financiéle gevolgen van de ‘klassieke’ route: een RI&E die veel geld kost, geen draagvlak heeft en dus niet effectief is. Ook moet de arbodeskundige omgaan met de onzekerheid als gevolg van de fusie binnen de organisatie. Daarnaast moet zij draagvlak creéren voor haar standpunt door gemeenschappelijke belangen te benadrukken. Zij zorgt ervoor dat zij daar haar opdrachtgever(s) altijd bij betrekt om de relatie met hen optimaal te houden.
Informatie delen
Bij informatie delen gaat het om een ruilproces. De adviseur kan helpen inzicht te bieden in wat er speelt binnen de organisatie en wat de intenties zijn van anderen. Dit kan, bijvoorbeeld, door het maken van een krachtenveldanalyse. In ruil daarvoor kan de adviseur vragen aan de
Figuur 1 Krachtenveldanalyse ziekenhuiscasus
Krachtenveldanalyse
Een krachtenveldanalyse brengt de belangrijkste spelers in een project bij elkaar, hun onderlinge verhoudingen (lijnen) en hun standpunt ten aanzien van het project. In figuur 1 zijn de spelers emoji, maar dit kunnen ook verschillend gekleurde rondjes zijn. De standpunten en verhoudingen kunnen positief of stuwend (glimlach, groen), neutraal of onverschillig (recht, oranje) of negatief of remmend (grimas, rood) zijn. De spelers worden in het diagram in vier groepen onderverdeeld: opdrachtgevers (experts), lijnorganisatie (beslissers), projectteam (uitvoerders) en externen (klanten, gebruikers). De afstand tot het midden van de figuur geeft de invloed van een speler aan. Het gewicht of belang van een speler kan (maar dat is in deze figuur niet het geval) met de grootte van de emoji worden weergegeven (Stuive, 2014).
Hoe dan wel?
Wanneer een organisatie plotseling voor veranderingen komt te staan, kunnen belangen en verhoudingen verschuiven. Om te kunnen laveren kan een krachtenveldanalyse (zie figuur 1 en kader) een waardevolle eerste stap zijn, de ‘TomTom’ voor iedere adviseur. De arbodeskundige heeft als projectleider van de dynamische RI&E een goede relatie met een aantal mensen. Zij staan bijna allemaal positief tegenover het project. Zo niet de financiéle man, hij ziet het voordeel niet. De HRmanager twijfelt en is onzeker, wat zich uit in een negatieve houding. De eerste stap is daarom om via de opdracht-gever(s) meer informatie te verschaffen over de besparingen van het huidige project en de nadelige financiéle gevolgen van de ‘klassieke’ route: een RI&E die veel geld kost, geen draagvlak heeft en dus niet effectief is. Ook moet de arbodeskundige omgaan met de onzekerheid als gevolg van de fusie binnen de organisatie. Daarnaast moet zij draagvlak creéren voor haar standpunt door gemeenschappelijke belangen te benadrukken. Zij zorgt ervoor dat zij daar haar opdrachtgever(s) altijd bij betrekt om de relatie met hen optimaal te houden.
Strategisch adviseren en Informatie delen
Bij informatie delen gaat het om een ruilproces. De adviseur kan helpen inzicht te bieden in wat er speelt binnen de organisatie en wat de intenties zijn van anderen. Dit kan, bijvoorbeeld, door het maken van een krachtenveldanalyse. In ruil daarvoor kan de adviseur vragen aan de opdrachtgever(s) welke informatie zij nodig hebben om binnen het managementteam de anderen in te laten zien dat de dynamische RI&E vooral voordelen kent.
Omgaan met onzekerheid en weerstand
Onzekerheden spelen vrijwel altijd binnen organisaties. Bij het informatie inwinnen uit de organisatie krijgt de adviseur te maken met tegenstrijdigheden, onduidelijkheden, sympa-
thie en antipathie. Effectief omgaan met deze onzekerheden begint met zelfvertrouwen: geloven in jezelf, in anderen en in het project. Bij weerstand helpt het om de gezamenlijke
doelstellingen nogmaals expliciet te benoemen: ‘Waar doen we het allemaal voor?’ Vertrouwen komt te voet en gaat te paard. De adviseur kweekt vertrouwen door rollen en posities in een organisatie te respecteren en te versterken. Dit kan frustrerend zijn als een ander vervolgens met de eergaat strijken. Daarvoor moet je stevig in je schoenen staan.
Draagvlak
De adviseur kan draagvlak creéren door:
– Mensen erbij te betrekken en verantwoordelijkheid te geven voor hun eigen rol in het project.
– De toekomstige gebruikers erbij te betrekken met eenbrainstormsessie en de plannen daarna bij te stellen.
– Rekening te houden met de intenties van anderen. Wat willen HR, OR en MT bereiken met de dynamische RI&E?
– Gebruik te maken van trends in de samenleving: succesverhalen van anderen, sociale media, actuele thema’s.
– Terug te blikken op al overwonnen hindernissen in hetproject: ‘Dit hebben we toch allemaal al onder controle?
Gemeenschappelijk belang
Gedeelde intenties voeden het gemeenschappelijk belang. Het gemeenschappelijk belang komt duidelijk naar voren bij het opstellen van arbobeleid. Werkgever en OR-leden willen beiden dat medewerkers veilig en gezond werken. De werkgever wil plannen die uitvoerbaar en betaalbaar zijn en die ruimte laten voor innovatie en flexibiliteit. De OR wil dat het beleid werknemers voldoende beschermt. De werkgever koppelt het arbobeleid graag aan gezond-
heid of veiligheidscultuur. De OR ziet dit graag omgezet in concrete afspraken. Uiteindelijk heeft iedereen in de organisatie hetzelfde belang: met plezier veilig en gezond werken. Door iedereen in zijn waarde te laten en de eventuele tekortkomingen van het moment te accepteren, kan de adviseur met open vizier en een nieuwsgierige houding aftasten waar de verschillen zitten en toch koers houden.
Conclusie Strategisch adviseren
Zonder vertrouwen geen draagvlak. Zonder draagvlak geen resultaat. Naast de formele taken vormen de contextuele prestaties van de adviseur een belangrijk onderdeel van het succes. Vooral bij onverwachte wendingen. Weten te laveren is dan een belangrijke kerncompetentie van de strategisch adviseur. Een degelijke krachtenveldanalyse is daarbij onontbeerlijk.
Referentie
Rienk Stuive (2014). Basisboek procesmanagement. Groningen/Houten: Noordhoff Uitgevers.
Cécile de Roos is zelfstandig organisatieadviseur en arbeids- en
organisatiedeskundige. Frank Guidenmund is psycholoag en dacent/
onderzoeker bi de Technische Universiteit Delft.
