Inleiding
Aanleiding voor het onderzoek
Er zijn veel vragen te stellen over de relatie tussen OR en het interne netwerk binnen organisaties. Er is in de praktijk nog weinig onderzocht over de vraag wat de OR moet kunnen en willen en welke consequenties dat geeft binnen een organisatie. Helderheid op deze punten is daarom van belang, wil de OR een succesvolle bijdrage kunnen leveren aan een duurzame interne relatie en een vitale organisatie.
TEKST CÉCILE DE ROOS
Dilemma
Het beeld dat veel Nederlanders hebben van de OR, een belangenorganisatie, is niet meer van deze tijd. De OR heeft zich in veel organisaties ontwikkeld tot een partner die in alle openheid wil meedenken over het beleid: bijdragen aan veilig en gezond werken, duurzame inzetbaarheid, flexibiliteit, het nieuwe werken of veiligheidscultuur. Het volgen van de ontwikkelingen intern, de snelheid van beleidswijzigingen en de investering in tijd staan voor een OR lid soms op gespannen voet met elkaar.
De noodzaak om te onderzoeken wat de benodigde competenties zijn, welke eigenschappen bijdragen aan draagvlak en hoe de OR invloed kan blijven uitoefenen is daarom actueel.
Dit artikel presenteert de ingrediënten die bijdragen aan een effectieve samenwerking tussen OR en de rest van de organisatie.
Doelstelling van het onderzoek
Het doel van dit artikel is het presenteren van verschillende faal- en succesfactoren voor de OR vanuit de optiek van het OR-handwerk en de optiek vanuit organisatie en cultuur.
De hoofdvragen zijn:
- Wat moet de OR kunnen en willen (wat is de benodigde competentie in de OR), wil er toegang tot relevante functionarissen zijn en bereidheid tot medewerking met de OR;
- In hoeverre en onder welke condities zijn leden van het management, (staf)experts en personeel in de uitvoering bereid informatie met de OR te delen?
Werkwijze
Op basis van literatuuronderzoek en gesprekken met OR leden zijn de faal- en succesfactoren onderzocht. De benodigde eigenschappen in relatie tot de OR zijn weliswaar onvoldoende wetenschappelijk neergezet, daarentegen is er veel onderzoek gedaan naar de succes en faalfactoren tijdens veranderprocessen. Dit artikel biedt daarom eerder een aanpak dan simpele regels: een manier om bij te dragen aan een duurzame samenwerking tussen OR en de organisatie.
De aanpak die wij hier presenteren, vergroot de kans tot medewerking, delen van informatie en het verkrijgen van toegang tot de interne organisatie. Aangezien iedereen in de loop der tijd zijn eigen vaardigheden ontwikkelt, slechte of prettige ervaringen opdoet is het geen recept. U kunt daarom niet volstaan met alleen het lezen van dit artikel. De ingrediënten vragen vooral om oefening in de praktijk, vallen en opstaan en persoonlijke overdenking op het eigen handelen.
Vragen en de plaats waar het antwoord staat:
Wat moet de OR kunnen? Paragraaf 2
Wat moet de OR willen? Paragraaf 3
Hoe krijg je mensen zover? Paragraaf 4
Welke condities zijn nodig? Paragraaf 5
Conclusie Paragraaf 6
2. Wat moet de OR kunnen?
2.1 Invloed
2.2 Afstemmen
2.3 Competenties
2.1 invloed
Naar de eigenschappen van invloedrijke mensen is veel onderzoek gedaan. Het wil niet zeggen dat het overnemen van deze eigenschappen direct leidt tot succes. Om invloed uit te oefenen is het nodig om te kunnen gaan met de nodige (interne) strijd en constante inspanning om actie te blijven nemen, ook als het drie keer is mislukt. Sociale steun draagt bij aan de energie die hierbij nodig kan zijn. De mensen in een sociaal netwerk kunnen suggesties en alternatieven aandragen.
De vier niveaus van intelligentie (Covey, 2004) dragen bij aan het krijgen van invloed:
- mentale intelligentie
- fysieke intelligentie
- emotionele intelligentie
- spirituele intelligentie
Mentale intelligentie krijgt vorm wanneer een OR lid informatie krijgt van de organisatie. De hersenen gaan direct aan het werk. Het koppelt de nodige informatie aan wat haalbaar lijkt. Op basis van eigen ervaringen, eigenschappen, geloof in mensen, lange termijn perspectief geeft een OR lid kleur aan de haalbaarheid van nieuwe plannen of ontwikkelingen.
Fysieke intelligentie krijgt vorm als een OR lid in actie komt. Discipline en toewijding zijn de belangrijkste ingrediënten van fysieke intelligentie. Toewijding kenmerkt de meeste OR leden. Discipline kent vele vormen, waarbij onder water zaken spelen als het nemen van initiatieven, hard werken, betrokkenheid, besluitvaardigheid of focus.
Emotionele intelligentie krijgt vorm wanneer een OR lid enthousiasme toont of een emotionele verbondenheid ervaart met een onderwerp. Het zorgt ervoor dat iemand vol kan houden. Het heeft ook een relatie met dieperliggende talenten. Dit is iets anders dan vaardigheden. Mensen kunnen jarenlang een beroep uitoefenen, vaardigheden ontwikkelen en daarvoor beloond zijn. Indien het werk onvoldoende ruimte geeft aan eigen talenten blijft het energie kosten. De “OR taak” is een vorm van vrijwillige toewijding. Het ruimte geven aan eigen talenten is daarom van groot belang om plezier te beleven aan de rol binnen de OR.
Het geweten vormt de kern bij spirituele intelligentie. Het is ook onderdeel van de verschillende culturen binnen een organisatie. De onderliggende waarden die managers, HR adviseurs, OR leden en medewerkers met elkaar delen vormen samen het geweten van de organisatie. Het geweten is het kleine stemmetje in ons hoofd, het onderbuikgevoel en het kippenvel bij het zien van verdriet of vreugde. Het wel of niet toelaten van kritiek van anderen geeft voeding aan het geweten en draagt bij aan het leren. Soms staat het ego hierbij in de weg. Het ego richt zich op eigen plezier of ziet anderen als bedreiging.
Om invloed uit te oefenen zijn alle vier niveaus even belangrijk. Laten we een voorbeeld nemen. U wilt invloed uitoefenen op het plan van de directie om over te gaan op “Het Nieuwe Werken”. De eerste stap is visie ontwikkelen. Hoe ziet een organisatie eruit met Het Nieuwe Werken als concept? Zoek uit welke eisen daarbij horen en bestudeer de gegevens in de markt hierover, zodat u inzicht krijgt wat ervoor nodig is om Het Nieuwe Werken in te voeren. Ga vervolgens op zoek naar de eigen talenten en die van de organisatie. Past het Nieuwe Werken hierbij? En zegt uw geweten dat het de moeite waard is? Kunt u zich voorstellen dat de mensen op die manier kunnen werken? En uzelf en anderen binnen de OR?
Na deze voorbereiding bent u klaar om de gesprekken hierover aan te gaan binnen de organisatie. Zorg er ook voor dat u tijdens deze gesprekken oplossingen aan kunt dragen voor mogelijke belemmeringen of problemen bij het onderwerp. Stel bijvoorbeeld een pilot voor of een proefperiode, zodat de organisatie een kans krijgt om te ontdekken wat Het Nieuwe Werken is.
De faalfactoren hierbij zijn om het eigen ego, angsten en onzekerheden veel ruimte te gunnen. Dit komt bijvoorbeeld tot uiting in het overdrijven over mogelijke consequenties bij het nieuwe werken: mensen elkaar nooit meer spreken. Daar tegenover staat een overdreven positieve houding, waarbij u belangrijke voorwaarden over het hoofd ziet.
Soms zijn betrokkenheid en toewijding alleen niet genoeg. Om effectief invloed uit te oefenen helpt het om inzicht in het gedrag van anderen te krijgen. Mensen in een organisatie identificeren zich naar verloop van tijd met hun werk. Ze zijn als het ware onderdeel geworden van de cultuur. Ze hebben met hun eigen talenten, overtuigingen of vaardigheden invloed uitgeoefend, identificeren zich hiermee en dit komt tot uiting in hun gedrag.
Relatie met gedrag
Gedrag is een uitingsvorm. Gedrag hangt met verschillende factoren samen, zoals eigen intenties en de omgeving. Het model gebaseerd op Bateson (2001) helpt inzicht te bieden in het gedrag van anderen. Het model laat hierbij ook de interactie met de omgeving zien.
Kernvragen bij de ‘lagen’ van het model zijn:
- Omgeving. Waar reageer ik op, wanneer en met wie?
- Gedrag. Wat doe ik, hoe handel ik?
- Vaardigheden. Wat kan ik, hoe pak ik het aan?
- Opvattingen. Waarom doe ik het, wat vind ik belangrijk?
- Identiteit. Wie ben ik, wat is mijn levensdoel?
- Intenties. Van waaruit handel ik?
Ja maar…., zult u denken. Er spelen toch meer zaken een rol? Wat als er nu geen chemie is tussen mijzelf en de ander?
2.2 Afstemmen met de omgeving
Zodra mensen elkaar ontmoeten is er binnen 2-3 minuten sprake van chemie. Dit kan negatief uitpakken of positief. Er komen verschillende impressies op iemand af bij het ontmoeten van mensen, waarbij ook de omgeving een rol speelt. Hoe kunt u snel aansluiting met de ander krijgen? Uit onderzoek blijkt dat het helpt om iemands gedrag te spiegelen (Gunster, 2010). Niet door iemand te bestuderen. Dat maakt het kunstmatig. Het gaat hierbij om twee eenvoudige hulpmiddelen: tempo en volume.
Bij tempo gaat het om hoe de ander beweegt, denkt, praat en handelt. Stem hierbij het eigen gedrag af op het tempo van de ander. Op een drukke verkeersweg, passen mensen zich aan door zoveel mogelijk met het verkeer mee te rijden. Indien u 70 km/h mag rijden volgens de regels, dit niet mogelijk is door het drukke verkeer, dan weet u vrij zeker dat het gevaarlijke situaties kan opleveren om toch 70 km/h te rijden. Wanneer een OR lid informatie opeist op basis van wetgeving komt de persoonlijke relatie met anderen onder druk te staan.
Bij volume gaat om hard of zacht praten. Net als in een orkest klinkt het “onnatuurlijk” indien een violist heel hard speelt en de piano heel zacht. Tenzij het afgesproken en bewust bijdraagt aan een doel. Door letterlijk het volume van de ander te spiegelen in de aanloop van een gesprek helpt het om contact met de ander te maken.
Uiteraard kunt u niet alles alleen. Een OR bestaat uit een groep mensen, een team. Een team heeft een groot voordeel ten opzichte van een individu. Namelijk het gebruik kunnen maken van elkaars talenten, vaardigheden en gewenste gedragingen. Het inzetten van elkaars eigenschappen draagt bij aan het krijgen van invloed en de bereidheid van anderen om met de OR samen te werken.
2.3 Competenties en teamrollen
De doelstelling van samenwerking is het met elkaar komen tot een gewenst resultaat, waarbij ieder lid van de groep een eigen taak heeft. Teams bestaan uit verschillende mensen, ieder met z’n eigen talenten, ervaringen, gedragingen en ook met z’n eigen favoriete rol.
De Britse onderzoeker Meredith Belbin onderzocht samen met drie anderen vanuit verschillende wetenschappelijke invalshoeken zeven jaar lang de belangrijkste gedragingen in teams en omschreef ze nauwkeurig. Elk team heeft behoefte aan een optimaal evenwicht tussen verschillende rollen. Het is daarbij van groot belang dat de taken van de teamleden zoveel mogelijk overeenstemmen met hun eigen talenten. Ieder persoon heeft twee of drie teamrollen die “van nature” goed bij hem passen en waarin hij zich thuis voelt.
De acht teamrollen (Belbin, 1998) in combinatie met bijpassende competenties (Dongen, 2006)
Wat is er nodig om toegang tot relevante functionarissen te krijgen en bereidheid te verzorgen tot medewerking met de OR?
Aan de hand van de tabel is een brononderzoeker goed in te zetten om toegang te krijgen tot relevante functionarissen (netwerken, organisatiesensitief, presenteren). Voor de bereidheid tot medewerking is een groepswerker passend (saamhorigheid, sfeer, samenwerken). De bedrijfsman vertaalt de informatie in taken en de analyse van de informatie kan de monitor voorbereiden. De voorzitter gebruikt de sterke punten van de OR leden.
Met uw team kunt u hiermee nog morgen aan de slag .Onder leiding van ervaren trainers kunt u een Belbin test in een workshop doen. Met de uitkomsten helpt een ervaren trainer samen met het team om de juiste conclusies en acties te verbinden. .
3. Wat moet de OR willen?
3.1 Informatie delen
3.2 Omgaan met onzekerheid
3.1. Informatie delen
Samenwerken en informatie delen kan alleen als alle betrokkenen het willen en bevoegd zijn om aan de oplossing van het probleem mee te werken.
Ondernemingsraden spelen een cruciale rol als het gaat om informatie delen. De spelregels staan keurig vastgelegd in wetgeving. Daarbij heeft de OR instemmingsbevoegdheden of adviesrechten.
Op het moment dat een OR lid de wet op de ondernemingsraad erbij moet halen om informatie op te eisen, zijn alle voorgaande tips vruchteloos voor verdere samenwerking. Een machtsstrategie draagt niet bij tot deelname om informatie uit te wisselen. De kans is dan aanwezig dat de ander de vermijdingsstrategie gaat toepassen. Dit gedrag komt tot uiting door een beetje informatie te geven, vertellen dat er geen informatie is of dat ze het niet mogen geven in verband met bijvoorbeeld privacy gevoeligheid.
Bij informatie delen gaat het om een ruilproces. Als OR kunt u de ander ook helpen om inzicht te bieden in wat er speelt binnen de OR en welke intenties er zijn om de informatie te willen hebben. Daarbij is het niet nodig om de ander in vetrouwen zaken te vertellen die hij of zij nog niet weet. Het benoemen van de intentie: bijvoorbeeld een belangrijke adviesaanvraag te kunnen beoordelen” is vaak al voldoende, zonder het over de inhoud te hebben.
3.2. Omgaan met onzekerheid
Onzekerheden spelen altijd binnen organisaties. Bij het halen van informatie uit een netwerk krijgt de OR (het OR-lid) te maken met tegenstrijdigheden, onduidelijkheden en sympathie en antipathie, kortom het levert onzekerheid op.Het effectief omgaan met onzekerheden start met zelfvertrouwen.
Zelfvertrouwen is geloven in jezelf en vaak ook in anderen. Bij het ontbreken van zelfvertrouwen, voelt het vaak niet goed. Een gebrek aan zelfvertrouwen ontstaat door langere periode vaardigheden met veel energie te ontwikkelen die ver van de eigen natuur afstaan. De meeste mensen ervaren dit in hun loopbaan, op persoonlijk vlak of door heftige gebeurtenissen. De vragen vanuit het model van Bateson helpen mensen in hun zoektocht terug te gaan naar hun intenties en zich af te vragen waar het gedrag uit voortkomt. Door rekening te houden met de rollen en daarvoor ruimte te geven is de kans groot dat het zelfvertrouwen groeit. Dit proces start met het willen omgaan met onzekerheden.
Bij voldoende zelfvertrouwen spelen positieve gevoelens mee, zoals vertrouwen in de toekomst en positieve kijk op het leven. Het gedrag dat bij zelfvertrouwen zichtbaar is, vertoont de volgende eigenschappen:
- pro-actieve houding door zelf de koers te bepalen;
- regie te nemen;
- tegenslagen niet op anderen af te schuiven;
- open te staan voor feedback;
- en te eren.
4. Hoe krijg je mensen zover?
4.1 Draagvlak
- Gemeenschappelijk belang
- Gemeenschappelijk belang
4.1 Draagvlak
Hoe kan een OR lid ervoor zorgen dat er van tevoren ondersteuning is voor plannen die de OR wilt gaan uitvoeren of beslissingen die de organisatie gaat nemen? Dit kan door het zo geheten draagvlak te creëren.
De OR kan op verschillende manieren draagvlak creëren, door:
- Anderen te betrekken, door een brainstormsessie te organiseren over een onderwerp. Bijvoorbeeld over het nieuwe werken en de inzichten uit de voorbereiding daarin te delen.
- Door rekening te houden met de intenties (zie model Bateson) van anderen. Welke intentie heeft de afdeling HR met het nieuwe werken? Wat willen ze bereiken?
- Trends uit de samenleving, zoals het nieuwe werken, gebruik van sociale media, nieuwe wetgeving op de agenda te zetten en anderen hierbij uit te nodigen. Hiermee laat een OR pro-actief gedrag zien. Dit voorkomt reactief en defensief gedrag.
4.2 Gemeenschappelijk belang
Het vierde niveau, het geweten vormt de kern bij spirituele intelligentie. De waarden en normen die overeenkomen met elkaar vormen samen de intentie en voeden het gemeenschappelijk belang. Een voorbeeld is een organisatie die veel met natuurlandschappen werkt en vindt dat medewerkers een bepaalde houding dienen te bezitten over maatschappelijk verantwoord ondernemen. Het gemeenschappelijk belang kan zijn dat het personeelsbeleid met deze “codes” is opgesteld is en dat de OR daarmee instemt. Het gemeenschappelijk belang komt heel duidelijk naar voren bij het opstellen van arbocatalogi of arbobeleid. Zowel werkgever als OR leden willen dat medewerkers veilig en gezond werken. De werkgever heeft daarbij wensen die uitvoerbaar en betaalbaar zijn en waarbij ruimte blijft voor innovatie en flexibiliteit. De OR wenst dat de werknemers voldoende beschermt zijn door het arbobeleid. De werkgever koppelt het arbobeleid graag aan gezondheid of veiligheidscultuur. De OR ziet dit graag omgezet in concrete afspraken. Uiteindelijk heeft iedereen in een organisatie hetzelfde belang: met plezier veilig en gezond werken, zodat iedereen trots kan zijn. Door dit belang steeds voorop te stellen kunt u als OR team met een open en nieuwsgierige houding aftasten waar de verschillen zitten en op koers te blijven.
5. Welke condities zijn nodig om informatie te delen met de OR?
Vertrouwen en een goede samenwerking vormen de condities om een gemeenschappelijk belang te zien en op grond daarvan informatie te delen.
5.1. Vertrouwen
Cirkels van Vertrouwen
De cirkel van vertrouwen is eigenlijk heel erg simpel. Een persoon vertrouwt de mensen die dichtbij staan het meest. In het midden staat bijvoorbeeld het OR lid zelf, dat is zijn persoon. Daaromheen staan mensen die dichtbij het OR lid staan. Deze mensen hebben vervolgens ook weer mensen die dicht bij hen staan. Zo ontstaan er allemaal cirkels in verbinding met elkaar.
Afstand
Wat maakt dat we zo streng kunnen oordelen bij het kijken naar The Voice of Holland of andere talenten programma’s? Het lijkt erop dat we in die situaties hogere eisen stellen aan mensen die verder weg staan van de cirkel. Van die mensen verwacht een OR lid of directielid bijvoorbeeld meer een “superego”. Daarentegen stellen we niet zulke hoge eisen aan onze partner of kinderen. Dit doen we, omdat de mensen op afstand in een andere psychologische cirkel zitten. Het proces van vertrouwen start met een zekere wisselwerking binnen de cirkel. Hoe ziet dit binnen organisaties? Hoe groot is de afstand tot de werkvloer? Of hoe groot is de afstand met het hoofdkantoor? En stelt een OR lid dan ook hogere eisen aan de informatie, de snelheid van reageren door een HR of de reactie van de directie?
Een kleine afstand draagt bij aan vertrouwen. Een prettige samenwerking, netwerken, ruilen van informatie door de juiste mensen in te zetten (Belbin) zijn hierbij de ingrediënten.
Los van hun formele positie oefenen mensen invloed uit in de omgeving. Wat kunt u gegeven de omstandigheden (omgeving) het beste doen? Naarmate mensen meer op afstand staan kan een aanpak in stapjes (Covey, 2004) bijdragen. De stappen zijn in volgorde gezet.
Naarmate iemand op kleinere afstand staat, kunt u meer doen of meer initiatief nemen. In een startfase van een relatie start u met de eerste stap. De stappen zijn:
- Wachten op het juiste moment.
- Vragen stellen aan iemand met (formele) invloed.
- Adviseren over een haalbare oplossing (bijvoorbeeld pilot), dit vereist voorbereiding en onderzoek om inzicht te verkrijgen in een onderwerp.
- Van plan zijn mee te werken aan het advies, door mee te willen werken aan de aangedragen oplossingen of onderzoek te doen naar oplossingen die leven in de organisatie.
- Doen, terugkoppelen en hierover praten. Hoe loopt het? Wat valt op? Rapporteren over hoe het loopt, wat opvalt naar betrokkenen of belanghebbenden.
- Doen, door regelmatig het onderwerp ter sprake te brengen bij leidinggevenden, medewerkers en staf.
- Initiatief nemen. Een succesfactor hierbij is om ondanks een topdown benadering in een organisatie te vragen: waarom wil de directie het plan doordrukken? Van waaruit handelt hij? Wat is zijn doel? Een valkuil is om te gaan klagen of negatief te zijn.
6. Voorwaarden voor een goede samenwerking
Een OR team die de juiste competenties op basis van de natuurlijke rollen van ieder OR lid weet in te zetten heeft een grote kans dat anderen bereid zijn om mee te werken. Leden van het management, stafexperts en personeel zijn bereid informatie te delen indien de OR meedenkt, werkt aan de relatie en afstemt op het tempo en volume van anderen.
Samengevat bestaat “effectieve samenwerking” binnen het interne netwerk uit de volgende menukaart:
- duidelijke doelen voor de OR (relatie met wetgeving)
- gedegen voorbereiding op basis van de vier niveaus van intelligentie
- open communicatie binnen en buiten de OR
- werken aan vertrouwen
- effectieve inzet van rollen en taken op basis van de rolverdeling (Belbin)
Literatuur
- Covey, S.R.: de 8e eigenschap, van effectiviteit naar inspiratie, 2004, achtste druk oktober 2008, Uitgeverij Business Contact, Amsterdam 2005, 2008, IBN 978 90 470 002 I
- Dongen, Ton:competenties in kaart, 2004, 2006, Thema, Zaltbommel, uitgeverij Zaltbommel ISBN 90-5871 307 5
- Outing Holland, training advies en coaching, trainingsdocumentatie, Belbintest en rollenbeschrijvingen.
- Gunster, B: ik ben oke en jij bent een sukkel, omdenken in zakelijke en persoonlijke relaties, 2010 AW Bruna uitgevers BV, Utrecht. ISBN 978 90 229 9378 1
- de Roos, C, Tweehuysen, H.: sturen op vertrouwen bij gedragsverandering, paper NVVK congres 2011, Vleuten.
